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[其他] 複雜世界的簡單規律 [複製連結]

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發表於 2012-10-25 14:51:32 |顯示全部樓層
蝴蝶效應

上個世紀70年代,
美國一個名叫洛倫茲的氣象學家在解釋空氣系統理論時說,
亞馬遜雨林的一隻蝴蝶翅膀偶爾振動,
也許兩周後就會引起美國得克薩斯州的一場龍捲風。
蝴蝶效應是說,初始條件十分微小的變化經過不斷放大,
對其未來狀態會造成極其巨大的差別。

有些小事可以糊塗,有些小事如經系統放大,
則對一個組織、一個國家來說是很重要的,就不能糊塗。


1979年12月,洛倫茲在華盛頓的美國科學促進會的一次講演中提出:
一隻蝴蝶在巴西扇動翅膀,有可能會在美國的德克薩斯引起一場龍捲風。
從科學的角度來看,“蝴蝶效應”反映了混沌運動的一個重要特徵:
系統的長期行為對初始條件的敏感依賴性。

經典動力學的傳統觀點認為: 系統的長期行為對初始條件是不敏感的,
即初始條件的微小變化對未來狀態所造成的差別也是很微小的。
可混沌理論向傳統觀點提出了挑戰。
混沌理論認為在混沌系統中,初始條件的十分微小的變化經過不斷放大,
對其未來狀態會造成極其巨大的差別。
煮青蛙理論

把一隻青蛙直接放進熱水鍋堙A
由於它對不良環境的反應十分敏感,就會迅速跳出鍋外。

如果把一個青蛙放進冷水鍋堙A慢慢地加溫,青蛙並不會立即跳出鍋外,
水溫逐漸提高的最終結局是青蛙被煮死了,
因為等水溫高到青蛙無法忍受時,它已經來不及、或者說是沒有能力跳出鍋外了。

煮青蛙理論告訴我們,一些突變事件,往往容易引起人們的警覺,
而易致人於死地的卻是在自我感覺良好的情況下,
對實際情況的逐漸惡化,沒有清醒的察覺。
  

把青蛙放在沸水中,它便會縱身而出;
如果把青蛙放進溫水中,它會感到舒舒服服的。
然後你再慢慢升溫,即使升至攝氏80°,青蛙也仍然會若無其事地待在那水堙C
隨著溫度的繼續上升至90°- 100°時,青蛙就會變得越來越虛弱,
在此情況下,青蛙已經失去自我脫險的能力了,直至把它煮熟為止。
在第二種狀況下,青蛙為什麼不能自我擺脫險境呢?
這是因為青蛙內部感應自下而上威脅的器官,只能感應出激烈的環境變化,
而對緩慢、漸進的環境變化卻不能及時做出感應。
青蛙效應告訴我們:生於憂患,死於安樂
鯰魚效應

以前,沙丁魚在運輸過程中存活率很低。
後有人發現,若在沙丁魚中放一條鮎魚,情況卻有所改觀,
存活率會大大提高。這是何故呢?

原來鯰魚在到了一個陌生的環境後,就會“性情急躁”,四處亂竄,
這對於大量好靜的沙丁魚來說,無疑起到了攪拌作用;
而沙丁魚發現多了這樣一個“異已分子”,自然也很緊張,加速遊動。
這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了,沙丁魚也就不會死了。

鯰魚效應(Catfish Effect)
係指透過引入強者,使弱者變強的一種效應。
羊群效應

領頭羊往哪堥,後面的羊就跟著往哪堥哄C
羊群效應最早是股票投資中的一個術語,
主要是指投資者在交易過程中存在學習與模仿現象,
“有樣學樣”,盲目效仿別人,
從而導致他們在某段時期內買賣相同的股票。
刺猬法則

兩隻困倦的刺猬,由於寒冷而擁在一起。
可因為各自身上都長著刺,於是它們離開了一段距離,
但又冷得受不了,於是湊到一起。
幾經折騰,兩只刺猬終於找到一個合適的距離:
既能互相獲得對方的溫暖而又不至於被刺傷。

刺猬法則主要是指人際交往中的“心理距離效應”。

領導者要學會運用“刺蝟”法則,保持與下屬適當的關係,
既不能高高在上,也不能把自己混同於下屬,彼此不分。

手錶定律

手錶定律是指一個人有只有一支錶時,
可以知道現在是幾點鐘,而當他同時擁有兩支時卻無法確定。
兩支錶並不能告訴一個人更準確的時間,
反而會使看錶的人失去對準確時間的信心。

手錶定律在企業管理方面給我們一種非常直觀的啟發,
就是對同一個人或同一個組織不能同時採用兩種不同的方法,

不能同時設置兩個不同的目標,
甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮,
否則將使這個企業或者個人無所適從。


對於任何一件事情,不能同時設置兩個不同的目標,否則將使人無所適從;
對於一個人不能同時選擇兩種不同的價值觀,否則,他的行為將陷於混亂。
一個人不能由兩個以上的人來指揮,否則將使這個人無所適從;
而對於一個企業,更是不能同時採用兩種不同的管理方法,
否則將使這個企業無法發展。
木桶理論

組成木桶的木板如果長短不齊,
那麽木桶的盛水量不是取決於最長的那一塊木板,
而是取決於最短的那一塊木板。


木桶能裝多少水,不取決於最長的木板,而取決於最短的木板。
劣勢決定優勢,劣勢決定生死,這是管理學上最知名的法則之一。
新發展觀就是全面、協調、可持續發展。
如果將社會發展喻為一個大木桶,
那麼經濟、文化、環境、政治等就是構成這個木桶的大木板,
任何一塊木板的短缺和延遲都會影響整個國家的發展。

破窗理論

一個房子如果窗戶破了,沒有人去修補,
隔不久,其它的窗戶也會莫名其妙地被人打破;
一面晼A如果出現一些塗鴉沒有被清洗掉,
很快的,暀W就布滿了亂七八糟、不堪入目的東西;

一個很乾凈的地方,人們不好意思丟垃圾,
但是一旦地上有垃圾出現之後,
人就會毫不猶疑地拋,絲毫不覺羞愧。


政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳提出了一個“破窗理論”。
這個理論認為:如果有人打壞了一個建築物的窗戶玻璃,
而這扇窗戶又得不到及時的維修,
別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。
久而久之,這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺。
結果在這種公眾麻木不仁的氛圍中,犯罪就會滋生、繁榮。

二八定律(巴萊多定律)

19世紀末20世紀初意大利的經濟學家巴萊多認為,
在任何一組東西中,最重要的只占其中一小部分,約20%,
其餘80%盡管是多數,卻是次要的。


社會約80%的財富集中在20%的人手堙A
而80%的人只擁有20%的社會財富。
這種統計的不平衡性在社會、經濟及生活中無處不在,
這就是二八法則。

二八法則告訴我們,不要平均地分析、處理和看待問題,
企業經營和管理中要抓住關鍵的少數;要找出那些能給企業帶來80%利潤、
總量卻僅占20%的關鍵客戶,加強服務,達到事半功倍的效果;

企業領導人要對工作認真分類分析,
要把主要精力花在解決主要問題、抓主要項目上。

義大利經濟學者帕列托所發現
財富在人口中的分配是不平衡的,而這是可預測的事實
這種不平衡的模式會重複出現,他在不同時期或不同國度都見到這種現象
典型的模式顯示,百分之八十的產出,來自於百分之二十的產入;
百分之八十的結果,歸結於百分之二十的原因;
百分之八十的成績,歸功於百分之二十的努力─
也就是大部分的努力,是與成果無關的。
馬太效應

《聖經·馬太福音》中有一句名言
「凡有的,還要加給他,叫他有餘;
凡沒有的, 連他所有的,也要奪去。」


社會學家從中引申出了“馬太效應”,
用以描述社會生活領域中普遍存在的兩極分化現象。   

《新約?馬太福音》
一個國王遠行前,交給三個僕人每人一錠銀子,吩咐他們:
“你們去做生意,等我回來時,再來見我。”
國王回來時,第一個僕人說:“主人,你交給我們的一錠銀子,我已賺了10錠。”
於是國王獎勵他10座城邑。
第二個僕人報告說:“主人,你給我的一錠銀子,我已賺了5錠。
”於是國王例獎勵了他5座城邑。
第三個僕人報告說:“主人,你給我的一錠銀子,我一直包在手巾埵s著,
我怕丟失,一直沒有拿出來。
”於是國王命令將第三個僕人的一錠銀子也賞給第一個僕人,並且說:
“凡是少的,就連他所有的也要奪過來。凡是多的,還要給他"
路徑依賴

路徑依賴,類似於物理學中的“慣性”,
一旦選擇進入某一路徑(無論是“好"的還是“壞"的)就可能對這種路徑產生依賴。
某一路徑的既定方向會在以後的發展中得到自我強化。
人們過去做出的選擇決定了他們現在及未來可能的選擇。
好的路徑會起到正回饋的作用,通過慣性和衝力,產生飛輪效應而進入良性迴圈;
不好的路徑會起到負反饋的作用,就如厄運迴圈,可能會被鎖定在某種低層次狀態下。

美國鐵路兩條鐵軌之間的標準距離是4英尺8.5英寸,
這是一個很奇怪的標準,究竟是從何而來的呢?

原來這是英國的鐵路標準,而美國的鐵路原先是由英國人建的。
那麼為什麼英國人用這個標準呢?
原來英國的鐵路是由建電車軌道的人所設計的,而這個正是電車所用的標準。
電車的鐵軌標準又是從哪里來的呢?
原來最先造電車的人以前是造馬車的,而他們是沿用馬車的輪寬標準。
好了,那麼馬車為什麼要用這個一定的輪距標準呢?
因為如果那時候的馬車用任何其他輪距的話,
馬車的輪子很快會在英國的老路凹陷的路轍上撞環的。
為什麼?
因為這些路上的轍跡的寬度是4英尺8.5英寸。
這些轍跡又是從何而來的呢?
答案是古羅馬人所定的,因為在歐洲,包括英國的長途老路都是由
羅馬人為他們的軍隊所鋪的,4英尺8.5英寸正是羅馬戰車的寬度。
如果任何人用不同的輪寬在這些路上行車的話,他的輪子的壽命都不會長。
那麼,羅馬人為什麼以4英尺8.5英寸為戰車的輪距寬度呢?

原因很簡單,這是戰車的兩匹馬屁股的寬度。

等一下,故事到此還沒有完結,
下次你在電視上看到美國太空梭立在發射臺上的雄姿時,
你留意看看在它的燃料箱的兩旁有兩個火箭推進器,
這些推進器是由一家公司設在猶他州的工廠所提供的。
如果可能的話,這家公司的工程師希望把這些推進器造得胖一點,
這樣容量就可以大一些,但是他們不可以,為什麼?
因為這些推進器造好之後是要用火車從工廠運送到發射點,
路上要通過一些隧道,而這些隧道的寬度只是比火車軌寬了一點,
然而我們不要忘記火車軌道的寬度是由馬的屁股的寬度所決定的。
因此,我們可以斷言:可能今天世界上最先進的運輸系統的設計,
是兩千年前便由兩匹馬的屁股寬度決定了。
這就是路徑依賴,看起來有幾許悖謬與幽默,但卻是事實。
職業生涯無法擺脫這種路徑依賴,一旦我們選擇了“馬屁股”,

我們的人生軌道可能就只有4英尺8.5英寸寬。
雖然我們並不滿意這個寬度,但是卻已經很難從慣性中抽身而出。

不值得定律

最直觀的表述:不值得做的事情,就不值得做好
定律反映出人們的一種心理,
一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情,
往往會保持冷嘲熱諷,敷衍了事的態度。

不僅成功率小,而且即使成功,也不會覺得有多大的成就感。
哪些事值得做呢?這取決於三個因素
1、價值觀。
2、個性和氣質
3、現實的處境

酒與污水定律

如果把一匙酒倒進一桶污水中,你得到的是一桶污水;
如果把一匙污水倒進一桶酒中,你得到的還是一桶污水。

組織系統往往是脆弱的,是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的,
它很容易被侵害、被毒化。

破壞者能力非凡的另一個重要原因在於,破壞總比建設容易。

一個能工巧匠花費時日精心製作的陶瓷器,一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。
如果擁有再多的能工巧匠,也不會有多少像樣的工作成果。
如果你的組織埵陶o樣的一頭驢子,你應該馬上把它清除掉;
如果你無力這樣做,你就應該把它拴起來。

踢貓效應

程序是這樣的:
經理闖紅燈被交警處罰導致心情不愉快--
打字員因打錯一個字被經理訓斥--
打字員的老婆因為打破一個碗而與打字員吵了一架--
打字員的兒子因踢足球回家晚了一些被媽媽責駡--
一隻可愛的小貓僅因“喵”的叫了一聲被兒子踢了一腳。

月暈效應

即對一個人進行評價時,
往往會因對他的某一品質特徵的強烈、清晰的感知,
而掩蓋了其他方面的品質

先入為主? 傲慢與偏見?第一印象?

墨菲定律

一、任何事都沒有表面看起來那麼簡單
二、所有的事都會比你預計的時間長
三、會出錯的事總會出錯
四,如果你擔心某種情況發生,那麼它就更有可能發生。
簡單來說,錯誤是世界的一部份

柏金森定律

(開始成長的團體)─人員增加、辦公室加大、
使用設備添設更新後─也開始降低整體成效。
原來的工作被細分為更多的工作,需要更多的人員來處理,
中間階級變多了,相關單位變多了,需要開的會變多了。
然而,會議的結論變多了,團體的目標也模糊了。

並非所有的公務員都是"笨蛋"!!!

華盛頓合作規律

一個人敷衍了事,兩個人互相推諉,三個人則永無成事之日。
人不是靜止的動物,而更像方向各異的能量,
相推動時自然事半功倍,相互抵觸時則一事無成。

目前的大多數管理制度和行業
都是致力於減少人力的無謂消耗,
而非利用組織提高人的效能。

換言之,不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好,
而是避免內耗過多。

蘑菇定律

蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法,

初學者被置於陰暗的角落(不受重視的部門,或打雜跑腿的工作),
澆上一頭大糞(無端的批評、指責、代人受過),
任其自生自滅(得不到必要的指導和提攜)。
當上幾天“蘑菇”,能夠消除我們很多不切實際的幻想,

讓我們更加接近現實,看問題也更加實際。

奧卡姆剃刀定律

奧卡姆剃刀:如無必要,勿增實體   
事情總是朝著複雜的方向發展,
複雜會造成浪費,而效能則來自於單純。
在你做過的事情中可能絕大部分是毫無意義的,
真正有效的活動只是其中的一小部分,而它們通常隱含於繁雜的事物中。
找到關鍵的部分,去掉多餘的活動,成功並不那麼複雜。

零和遊戲原理

遊戲者有輸有贏,一方所贏正是另一方所輸,遊戲的總成績永遠是零
當你看到兩位對弈者時,你就可以說他們正在玩“零和遊戲”。
多數情況下,總會有一個贏,一個輸,
如果我們把獲勝計算為得1分,而輸棋為-1分,
那麼,這兩人得分之和就是:1+(-1)=0。
人們發現在社會的方方面面都能發現與“零和遊戲”類似的局面,

勝利者的光榮後面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。

從個人到國家,從政治到經濟,似乎無不驗證了世界正是一個巨大的
“零和遊戲”場。

劣幣驅逐良幣規律

劣幣驅逐良幣規律是這樣表現的﹕
當金銀市場比價與法定比價發生偏差時﹐
法定價值過低的金屬鑄幣就會退出流通﹐
而法定價值過高的貨幣則會充斥市場。

如金銀貨幣的法定比價為1﹕15﹐
而市場金銀商品比價為1﹕16﹐
這時把金幣熔化成金塊按市價換成白銀﹐
把白銀鑄成銀幣再按法定比價換回金幣﹐
如此循環一周就可獲得 1份白銀的收益﹐
不斷循環反覆的結果是金幣不斷地退出流通﹐
而銀幣則充斥市場﹐反之亦同。

因此儘管法律上規定兩種鑄幣可按法定比價流通﹐
但實際上只有一種鑄幣在市場上流通﹐
金賤則金充斥市場﹐銀賤則銀充斥市場。
彼得定律

美國教育學者羅倫斯.彼得於1968年發表︰
In a hierarchy every employee tends to rise to his level of incompetence.

在一個組織體系裡,所有成員都有晉升至超乎其能勝任職務的傾向
羅森塔爾效應

人們的信念、成見和期望對所研究的對象產生的影響。
人的希望可能會在暗示中變為現實,成功的原因主要在於自己
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